Kako sve možemo doživjeti promjene? Kada vizualiziramo upravljanje promjenama, pred sobom vidimo tri slike: vrt, pješčani dvorac i planinu.

 

VRT

     Prva slika promjena je vrt. Vrt zahtijeva stalnu brigu i rad, ili, ako prestanete s brigom, dobijete zemlju obraslu korovom. Svaki vrtlar će vam reći da je to istina. Iza svakog prekrasnog vrta „skriva” se iznenadujuća količina teškog rada: sadnja, gnojidba i beskrajno čupanje korova. Svaki dobar vrtlar uvijek razmišlja kako poboljšati vrt. On ili ona periodično mijenjaju izgled i sadržaj vrta, stalno se brine oko biljaka, uvodeći nove, i birajući ono najbolje od starih.

     Dvije ključne točke možemo naglasiti. Prvo, vrt oko kojeg se nitko ne  brine vrlo brzo iz predivnog zemljišta obraslog cvijećem i grmljem postaje šikara ispunjena korovom. Drugo, kad vrt uzvrati vrtlaru uloženi trud, vrtlar se može dobro osjećati i imati poticaje za nova poboljšanja i promjene u vrtu.
      Kako se tržišta razvijaju i mijenjaju, proizvodi i usluge koji se ne mijenjaju, prilagodavaju i poboljšavaju brzo gube na profitabilnosti i potencijalu. Oni moraju biti očišćeni od korova, u našem slučaju od nepotrebnih troškova.  Jedino ako je ovaj proces čupanja korova konstanta, tekući, sastavni dio poslovanja tvrtke, možemo govoriti o visokom potencijalu novih inicijativa.

     Neuspjeh čupanja korova dovodi do stanja u kojem je 30 do 40% poslovanja tvrtke  neprofitabilno i pretvara se u stalan, često nepotreban trošak.

 

PJEŠČANI DVORAC

     Druga slika koju možemo zamisliti je pješčani dvorac na nekoj plaži. Ako kao dijete niste gradili dvorce u pijesku, razmislite o procesu njihove izgradnje. Prvo trebate nagomilati pijesak. Svaki put, kako hrpa pijeska raste, neki dijelovi ruše se. Vi ih dižete, pa one ponovno preuzimaju bezlični oblik i tako opet. Ipak, nakon nekog vremena i puno truda, pješčani dvorac poprima oblik.

     Tako je i s poslom: vodite tvrtku i radite u tvrtki u kojoj se vaši napori  često ruše poput dvorca u pijesku, pa ih vi ulažete ponovno, pa opet doživljavate neuspjehe, no ako ste uporni, vi ćete na kraju dovršiti dvorac. U redu, takav dvorac je neotporan na vodu ili vjetar, ali ništa nije savršeno. Na kraju, ipak imate stari, dobar, nesavršeni pješčani dvorac.

     Konačni oblik dvorca može biti vrlo različit od vaše početne ideje, s kojom ste počeli gradnju, jer ste morali promijeniti svoju viziju onoga što bi izgledalo kao odgovor na ono što se dogodilo tijekom procesa gradnje, kako bi konačna verzija stajala bez osipavanja. Ipak, dvorac je sagraden i na vama je da ga učvrstite prije naredne plime.

     Thomas Alva Edison je uspio proizvesti žarulju nakon više od tisuću neuspješnih pokušaja. Njegov konačni komentar, kada je napokon uspio, bio je: „Nisam pogriješio tisuću puta. Samo sam otkrio više od tisuću načina čijim se postupkom žarulja ne može proizvesti.” Nekoliko  desetaka godina kasnije Andy Warhall je rekao: „Moje slike nikad ne ispadnu kao što sam očekivao, no dobro je što nikad time nisam iznenaden.” U neizvjesnim tržišnim situacijama, nužno je stalno prilagodavanje promjenama na tržištu i učenje u hodu. U stvari, najvažnije je kako se brzo i efikasno možete promijeniti i prilagoditi promjenama na tržištu.

 

Većina promjena spada u kategoriju čupanja korova (da bi postojeće stanje bilo poboljšano i nadopunjeno), upornu gradnju dvorca od pijeska (u kojem konačna verzija ne mora odgovarati početnoj zamisli, ali dovodi do krajnjeg cilja) ili velikih organizacijskih promjena (koje moraju biti usklađene i obavljene na nekoliko razina da bi bile uspješne). Sve tri vrste inicijativa promjena su neophodne, a zajedno omogućuju efikasnu prilagodbu tvrtke na promjene unutar i izvan nje.

 

PLANINA

     Na trećoj slici promjena je planina. Razmislite o penjanju na vrlo visoku planinu. Najvažniji dio je proces uspostave održivog skupa baza kampova duž ruta uspona. Ovo uključuje identificiranje pravilnih lokacija, organiziranje i koordiniranje logistike, osiguravanje dovoljno pomagala ne samo za uspon nego i za silazak, vrijeme prilagodbe na visini i identificiranja alternativnih ruta izmedu osnovnog logora i drugih baza, tako da penjači mogu reagirati na  promjenu uvjeta penjanja.

     Nasuprot tome, mnoge velike promjene upravljanja procesima u poduzećima usredotočuju se u prvom redu na ciljeve i koristi, ne razmišljajući dovoljno o procesu dolaska do rezultata. Neki pojedinci i grupe pokušat će doći do krajnjeg cilja promjenama koje će se ostvariti u samo jednom koraku radije nego da cijeli proces podijele na razine i, simbolično rečeno, postave logore za odmor i sakupljanje snage na svakoj od tih razina. Promjene u jednom koraku nisu poželjne niti izvedive. Uvijek je bolje promjene definirati u razinama, kako biste mogli testirati i analizirati postignute rezultate prije nego što prijedete na sljedeću razinu. Znači, i promjena može biti  poboljšana promjenom.

     Različite poslovne funkcije tvrtke mijenjaju se različitim brzinama, pa je dobro ustanoviti „logore za odmor” kako bi oni slabiji i sporiji dostigli one jače i brže. Tek kada se dostignu, govorimo o promjenama koje znače razvoj. U protivnom, brži razvoj jednog dijela tvrtke od druge znači da ćete uskoro imati problem neuskladenosti odjela.

     Povežimo sliku vrta i planine, pa zamislimo onda sliku golf igrališta. Da biste postigli izgled trave koji  privlači golfere (zelena, kratko pošišana, odlična) travu morate zalijevati i kositi svakoga dana. I tako 365 dana u godini. I dobit ćete predivnu površinu za igru. Možete i drukčije. Nemojte mjesec dana zalijevati i kositi travu, a onda
istu količinu vode iskrcajte na već suhu zemlju i gledajte što ćete dobiti. Gomilu blata s hrpama korova. Umjesto da ste do svog cilja došli „izgradnjom” svakodnevnih logora na dnevnoj razini, vi ste promjenu odradili u jednom koraku. I  promjena je dovela do teško popravljive štete.

Organizacijska promjena će uspjeti samo ako je svi zaposlenici podrže i „zagriju“ se za nove strategije. Potpora i razumijevanje zaposlenika je od presudne važnosti za izgradnju snažnih timova, osnaživanje tržišne konkurentnosti, povećanje opsega prodaje i profitabilnosti, te pružanje kvalitetnije usluge kupcima.

 

POTICANJE LJUDI NA PROMJENE

     Jedan od najtežih problema rukovodenja u razdoblju promjena je potaknuti ljude da razmišljaju o tome zašto su promjene nužne. Ključ za rješenje ovog  problema je komunikacijski sustav koji omogućuje svakodnevno razmjenjivanje informacija tako da je svima jasno što se dogada, što rukovodeći ljudi žele i kako će se to odraziti na posao svakog zaposlenika.

     Ako glavnim ljudima nije  potpuno jasno u kojem smjeru idu i kamo će ih promjena odvesti, naravno da to ne mogu jasno prenijeti ostalima u organizaciji. Stoga je prvi korak u provodenju promjena jasna strategija. Kod donošenja strategije potrebno je biti fleksibilan jer se okolnosti u suvremenom svijetu stalno mijenjaju. Takoder je potrebno uključiti sve važne ljude u donošenje strategije jer će to pridonijeti njihovoj posvećenosti provodenju promjene. Provodenje promjena zahtijeva povećani angažman svih zaposlenih, a mnogi od njih se boje da neće biti dorasli zahtjevima. No, promjena može biti i vrlo uzbudljivo iskustvo jer nam omogućuje da učinimo nešto što nikad prije nismo radili i da vidimo da možemo više nego što smo bili svjesni.

     Provodenje promjena zahtijeva veliku energiju, entuzijazam i upornost što na duži rok može biti vrlo iscrpljujuće pa čak i opasno po zdravlje. Najuspješniji manageri u upravljanju promjenama bili  su oni koji su znali dobro upravljati svojim vremenom, uspješno delegirati, napraviti ravnotežu izmedu posla i privatnog života i uskladiti tempo promjena s tempom koji zaposlenici mogu podnijeti.

     Promjene treba sustavno planirati  i njima upravljati kroz najvišu moguću razinu komunikacije s zaposlenicima. Naime, čak 80% organizacijskih promjena ne postigne očekivane rezultate, a 60% svih tehnoloških inovacija propadne, jer u svim tim slučajevima nije prepoznata presudna važnost ljudske sastavnice, niti je njome upravljano.

     Najuspješnije organizacije shvaćaju mogući utjecaj promjene na ljude pa upravljaju procesima tako da mogu steći konkurentsku prednost. Tako su u sve većem broju poduzeća primjetni različiti oblici i programi suptilne motivacije, koji su općenito usmjereni na vrijednosti zaposlenika i ostvarenje njihova zadovoljstva.

 

KAKO USPOSTAVITI EFIKASNU I MOTIVIRAJUĆU KOMUNIKACIJU SA ZAPOSLENICIMA

      Prvo, informaciju o konkurentnosti tvrtke trebaju upotrijebite kako bi izazvali raspravu s djelatnicima o tekućim i budućim problemima. Manageri često ne razumiju zašto djelatnike ne zabrinjava niža produktivnost, razina pružene usluge kupcima ili skok troškova. To se prečesto dogada zato što su rukovoditelji propustili obavijestiti djelatnike o važnim podacima iz poslovanja tvrtke. U nedostatku takvih informacija, doima se da je sve u redu i  zaposlenici poslu pristupaju samozadovoljno.

     Drugo, trebaju pružiti mogućnost zaposlenicima da obavijeste rukovodstvo o nezadovoljstvu i problemima s kojima se susreću. Nerazumno kažnjavanje nositelja loših vijesti često dovodi  to situacije u kojima manageri nisu upoznato sa slabostima poslovanja ili nadolazećim prijetnjama, problemima koje zaposlenici s operativne razine razumiju kroz svakodnevno iskustvo u tvorničkoj hali ili u izravnom kontaktu s kupcima, jer se ljudi boje ili nisu motivirani „debeloj guski mazati vrat“.

     Treće, manageri trebaju potaknite dijalog o podacima. Pribavljanje podataka je jedno, a poticanje rasprave o tim podacima je nešto posve drugo i mnogo  produktivnije. Cilj dijaloga trebao bi biti zajedničko razumijevanje problema tvrtke. Dijalog je sredstvo pomoću kojega i rukovodstvo i djelatnici mogu jedni druge upoznati sa svojim pretpostavkama i dijagnozama.

     Četvrto, manageri  moraju postavite visoke standarde i omogućiti, ali i očekivati od ljudi da ih dostignu. Visoki se standardi postavljaju zato da bi stvorili konstruktivno nezadovoljstvo postojećom razinom djelovanja i stvorila pretpostavka za pokretanje inovacija i promjena. Manageri koji promjenu pretvaraju u konkurentsku prednost shvaćaju njene potencijalne učinke na zaposlenike. Procese upravljanja definiraju tako da potiču moral, te podižu razinu zadovoljstva ljudi i njihovo povjerenje u zacrtanu viziju tvrtke.