Etici nema mjesta u poslovnom svijetu

Petrusu je njegova posada bila najbolja na svijetu i nije štedio na njihovoj opremljenosti, treningu i pohvalama kad god je bio u prilici, jer je znao da samo zadovoljna i uvježbana posada može pobijediti neprijatelja.

     Tako se malo gdje može pročitati da je vjerski reformator Martin Luther, koji je, uz vjerske aktivnosti, svojim spisima i prijevodom Biblije postavio temelj jedinstvenom njemačkom književnom jeziku, iskazivao nepojmljivu netrpeljivost prema skupinama ljudi koje su staleški bile “ispod” njega. Kad mu je jednom zgodom supruga prigovorila da s poslugom postupa suviše surovo, odgovorio je: “Moramo s njima postupati kao što Turci postupaju sa svojim robovima: ako rade, neka jedu, ako ne rade, neka crknu.”

     Slavni izumitelj Thomas Alva Edison smatrao je da “etici nema mjesta u poslovnom svijetu”. Svaki se poslovan čovjek mora brinuti samo o vlastitom interesu, a drugi “neka se češu”. Čak i kada se svojim pronalascima toliko obogatio da je mogao imati laboratorij s brojnim inženjerima, tehničarima i radnicima, tražio je od njih da rade 10 do 12 sati na dan, ne plaćajući im prekovremene sate, a i temeljna nadnica koju im je davao bila je najniža koja se tada bilo komu mogla nametnuti.

     Evo još jednog “bisera” lošeg odnosa prema članovima grupe. Američki istraživač Robert Edwin Peary koji se 1909. proslavio kao osvajač Sjevernog pola podlo se ponio prema ljudima koji su mu pomogli da ostvari svoj životni san. Članove svoje ekspedicije ponižavao je kada god je stigao, a  o svom crnoputom pratitelju Matthewu Hensenu pisao je kao o “glupom crncu”, iako mu je on spasio život, noseći ga na leđima velik dio puta dok su se vraćali s Pola. Peary je poslije, uz prozirnu izliku, otpustio Hensena, koji je umro u bijedi, dok se on obogatio svojim memoarima i predavanjima.

     Koncentracija bogatstva u džepovima i na računima (ali i u glavama, kada govorimo, na primjer, o negativnoj selekciji na fakultetima) sve manjeg broja ljudi ima pogubne posljedice po tvrtku ili društvo u kojem se stvara profit, a ne kapital. Stvaranje profita znači da će pojedinci u društvu biti sve  bogatiji, a da će ekonomija sve više slabiti. Tako konačna posljedica negativne selekcije dovodi do reakcija ostalih članova ekipe, od davanja otkaza pa sve do (npr. oktobarskih) revolucija. Krajem 16. stoljeća tada moćnom Španjolskom vladao je Filip II., za kojeg se govorilo da je veći papa od pape. On je sve heretike, kako je zvao ljude drukčijih uvjerenja, a zapravo dio svojih podanika koji su uredno plaćali poreze i financirali njegove prohtjeve, progonio. Ako se nisu htjeli odreći svojeg “krivovjerja” dao bi ih spaliti na lomači. Čak je i u Nizozemskoj, koja je tada pripadala Španjolskoj, svim silama  nastojao iskorijeniti protestantizam.

     Protestanti sa sjevera Nizozemske pod vodstvom Vilima Oranskog opirali su se španjolskim vlastima pa su 1581. godine uspjeli izboriti nezavisnost. Svoje su postupke opravdali ovako: “Narod nije protiv svojeg gospodara, nego gospodar mora poštivati volju svojega naroda, jer bez njega ne bi bio gospodar. On postoji da svojim podanicima pravedno vlada. Ako se prema njima ne odnosi tako, nego kao prema robovima, prestaje biti gospodar i postaje tiranin. I zato sada španjolskome kralju odričemo svako pravo na upravljanje Nizozemskom, a sve činovnike, vlast, upravitelje, vazale i stanovništvo oslobađamo poslušnosti i vjernosti španjolskoj Kruni.”

     Znate li priču o Matiji Gupcu i njegovoj borbi protiv feudalizma, za bolji život kmetova? Ako je znate, zaboravite tu verziju. Matija Gubec pobunio je seljake samo zato jer je Franjo Tahi bio dovoljno nezasitan i glup da tlači seljake iznad njihovih mogućnosti. Umjesto da optereti kmetove razumnim zahtjevima, on je svoje djelatnike izraubao do krajnjih granica, ne ostavivši im ništa drugodoli pobune. Seljaci su se pobunili protiv Tahija, a ne protiv društvenog sustava u kojem su kod nekog pametnijeg vlastelina sasvim dobro (za ondašnje prilike) i normalno živjeli.

 

Ovca se šiša, a ne dere

     Brojni manageri nisu prošli osnovnu životnu školu, koja nas uči da se ovca šiša, a ne dere. Ako imate ovcu, pa je ubijete i oderete, jednokratno ste ostvarili veću zaradu, dobili ste i meso i kožu i vunu, ali ste ostali bez ovce. Odlučite li se na redovito šišanje ovce, dobit ćete i mlijeko i janjad, pa će  i ukupna korist biti osjetno veća. 

     Naravno da ljude ne smatramo ovcama (premda neki, ponekad, svojim ponašanjem nalikuju na njih), nego je naglasak na činjenici da djelatnike možete jednokratno iscrpiti svojim nerealnim očekivanjima, nekorektnim ponašanjem i lošom komunikacijom, oni čak u toj muci mogu i ostvariti rezultate koji nadmašuju, ali ćete nakon ostvarenja tog jednog cilja u pravilu ostati bez njih. Na ovaj ili onaj način. Otići će, postati pasivni ili će vam čak početi, više-manje otvoreno, “minirati” poslovanje.

     Odmahivanje rukom i komentar takvih managera “Tko ih šiša, uvijek mogu naći nove ovce” pokazat će da i nisu zaslužili ništa bolje od novih ovaca, čija će vuna biti sve lošije kvalitete, a mlijeko pokvareno već pri mužnji. Jednostavno, ljudi međusobno komuniciraju, hvale dobre i izbjegavaju loše managere (ili tvrtke) pa ne čudi kada zbog sve lošijih (ili očajnijih) djelatnika (jer oni dobri neće doći da ih netko “dere”) rezultati tvrtki s lošim managerima dobijaju padavicu.

 

Restrukturiranje – downsizing

     Tvrtke koje su opsjednute samima sobom imaju samo jedan cilj – maksimizirati dobit za vlasnike dionica. Takve tvrtke tjeraju druge na rizik do krajnjih granica i potpuno su neosjetljive na probleme koje stvaraju svojim zaposlenicima i potrošačima. Njihov jedini cilj jest maksimizacija profita. 
Manageri koji prihvate takvu filozofiju tvrtke i sami postanu neosjetljivi na okolinu ne shvaćajući da će ih tvrtka prve žrtvovati krene li što po zlu – tvrtke propadaju, a ljudi pamte.

     I premda se takve odluke takvih managera nazivaju restrukturiranje i rightsizing (svođenje na pravu smjeru), uglavnom se svode na downsizing (smanjivanje) - rušenje troškova, preoblikovanje procesa i racionalizaciju portfelja.

     Kad probleme konkurentnosti (zastoj rasta, starenje proizvoda i smanjenje tržišnog udjela) više ne mogu zanemariti, mnogi manageri počinju bolan proces onoga što oni zovu restrukturiranje – spašavanje tvrtke odbacivanjem nepotrebnih dijelova. Cilj je odvojiti tzv. masno tkivo i amputirati loše poslove, no često je jedini rezultat zatvaranje radnih mjesta i smanjivanje prava (i plaća) preostalim zaposlenicima.

Umjesto da u ime djelotvornosti i proizvodnosti manageri prvo otpuste sebe, jer tvrtke propadaju zbog loših i nesposobnih managera, oni su postali pravi majstori za uništavanje života, obitelji i društva u kojem žive njihovi odbačeni djelatnici.

    Jedan od neminovnih učinaka downsizinga jest pad morala. Zaposlenici su se naslušali priča o važnosti  ljudskog  kapitala, dok se usporedo odvijalo njegovo uništavanje. U takvim tvrtkama dvojba je grozna – ako ne postanete djelotvorniji, izgubit ćete posao, ali ako i postanete djelotvorniji, tvrtka je toliko loša zbog nesposobnih managera da ćete ionako izgubiti posao.

     Zaposlenicima takvi loši manageri govore kako su najvrjednija imovina tvrtke, a oni na vlastitoj koži osjećaju da su potrošna roba. Manageri rijetko znaju prepoznati kada je prestrukturiranje završeno i gdje je granica do koje se odstranjuje “salo” tvrtke, a gdje počinju “mišići” koje ne smijete dirati? Svako restrukturiranje u smjeru smanjenja postojeće situacije, bez unošenja inovativnosti, svježih ideja i novih managera najčešće je put bez povratka.

Stilovi vođenja

    Svaki manager ima sebi svojstvene, individualne metode, tehnike, postupke i pravila koja unosi u grupu (organizaciju) koju vodi, a nazivamo ih njegovim osobnim stilom vođenja. Osnovni stilovi managementa su autokratski, demokratski i slobodni, a njihovom kombinacijom dobivamo cijeli niz stilova koji oblikuju sustav managementa.

1. Autokratski stil managementa karakterizira managera koji sve aktivnosti planira sam i donosi sve poslovne odluke. U svom radu autokratski manager određuje zadatke za sve zaposlene i kontrolira njihovo izvršenje. Prednost ovog stila je obično stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanje radnih zadataka. Nedostatak je što zahvaljujući autokratskom stilu managementa dolazi do izostanaka kreativnosti, inovativnosti i dvosmjerne komunikacije podređenih radnika i managera.

2. Demokratski stil managementa karakterizira managera koji većinu aktivnosti planira s ljudima iz grupe kojom upravlja i oni zajedno donose poslovne odluke. U svom radu demokratski manager potiče kreativnost i inovativnost podređenih radnika i managera. 

3. Slobodni stil managementa karakterizira početni dogovor i potpuna samostalnost u radu članova grupe. Po završetku projekta ili isteku određenog vremena utvrđuje se postignuti rezultat. 

Tipičan šef koji se tog mjesta domogao rodbinskim ili političkim vezama, stalnim ulizivanjem višim šefovima i podmetanjem kolegama (a možda i pukom slučajnošću), voli vidjeti strah na licima svojih zaposlenika.

    U početnim godinama 21. stoljeća očekivali bismo da je čak i takav šef već prosvijetljen činjenicom da njegov rezultat ovisi o tim istim radnicima, pa je i njegova moć usmjerena na suradnju, a ne više toliko na nadmoć. No, ukupna društvena prosvijećenost
često ne dospijeva do pojedinaca na čijem čelu blinka veliki neonski natpis “šef ”.

 

Stilovi vođenja

    Tvrtke širom svijeta se susreću s turbulentnim zbivanjima na tržištu, sve zahtjevnijim dioničarima, kupcima te sve bržim tehnološkim promjenama. Mnoge tvrtke restrukturiraju se kako bi preživjele navedene promjene. Njihov uspjeh u prilagođavanju
najviše ovisi o kvaliteti njihova managementa – ne samo onog vrhunskog nego i managementa na srednjoj i nižoj razini.

No, brojni manageri zapravo su krivi ljudi na krivom mjestu pa je jedino preživljavanje o kojem brinu ono vlastito.

    Brojne propale tvrtke bile su pune pametnih ljudi koji su krivo vođeni, demoralizirani ili su radili na poslovima čije ciljeve nisu razumjeli. Njihovi manageri nisu preuzeli odgovornost za rezultate organizacije čije su vođenje preuzeli, ali ni za ljude koje su vodili. Suprotno njima, kvalitetni manageri, “njegujući” svoje najbolje ljude, stvorili bi kulturu organizacije zasnovanu na ostvarenju rezultata. Da bi postigli stvaran, dugoročan uspjeh, takvi manageri stvaraju kulturu prvoklasnih igrača koji su potaknuti iznijeti  svoje osobne poslovne mikro-strategije i koji su izravno nagrađeni za svako postignuće. Pri tome manager mora imati široku lepezu mogućih nagrada, budući da je diferencijacija unutar tvrtke osnova za unutarnju konkurentnost. To organizaciji daje disciplinu,  fleksibilnost i osnovnu snagu da opstane u  svakom okruženju.

     Suprotno tome, nekvalitetna razmjena informacija od vrha do dna organizacije i obrnuto izrazito negativno utječe na poslovanje poduzeća.

     Često je “srednji” management taj nepropusni zid, jer se ljudi boje da njihovi nadređeni ne saznaju da su bez ideja i da ne zaposle druge umjesto njih. Manager mora otvoreno reći da nešto ne zna, ne razumije ili da je pogriješio.

Pritisak da manager mora sve znati sam tjera ga na pogreške koje ne želi priznati i stvara se začarani krug koji poduzeće najčešće vodi u probleme.

    Takav manager ima svoj koncept poslovanja, neelastičan i nespreman na promjene, kojem je svatko drugi kriv za neuspjeh osim njega samoga. Tvrditi da su kupci krivi za loše financijsko stanje poduzeća zato jer ne kupuju robu ili uslugu koju tvrtka nudi
znak je takve isključivosti. Kupac je kralj na tržištu i zadovoljenje njegove potrebe znači pravu kvalitetu proizvoda ili usluge.

dr. sc. Saša Petar
   poslovni savjetnik - prosinac 2006.