Kada se ljudi zaposle u nekoj organizaciji, najčešće su entuzijasti, posvećeni poslu, željni dokazivanja i spremni boriti se za poslodavca. Jednostavno rečeno, oni su angažirani. No često je prva godina posla ujedno i njihova najbolja godina. Istraživanja su pokazala su da što duže zaposlenik ostaje u tvrtki, postaje sve manje angažiran. I taj pad motivacije košta tvrtke puno u gubitku prodaje i profita, dok je sve manje i zadovoljstvo kupaca. Procjenjuje se da aktivno neangažirani djelatnici – oni najmanje produktivni – koštaju, na primjer, američko gospodarstvo više od 350 milijardi USD godišnje zbog izgubljene produktivnosti (poslovnih rezultata) koja je mogla biti postignuta da su bili angažitrani kao na početku.

     Prvo, manageri ne smiju biti protiv angažiranih djelatnika. Njihovu želju za dokazivanjem ne smiju osjetiti kao prijetnju svojoj poziciji u tvrtki. Manageri (bili oni odlični, dobri ili prosječni) moraju potvrditi angažiranim djelatnicima da imaju važnu ulogu u poslovanju tvrtke. Što od te točke zaključka manageri dalje rade, određuje smjer kojim kreću djelatnici – prema stalnoj angažiranosti ili prema razmišljanju da tvrtki ne treba njihova angažiranost i da je bolje da što manje “talasaju”.

     Kako možete prepoznati angažirane djelatnike? Angažirani djelatnici su graditelji. Žele znati što tvrtka očekuje od njih, kakva je njihova uloga te što se od njih očekuje, da bi očekivanja mogli ispuniti, pa i premašiti. Prirodno su znatiželjni, žele poznavati aktivnosti tvrtke i svoje mjestu u njoj. Njihovi su rezultati stalno na visokoj razini. Žele dnevno iskoristiti svoja znanja i sposobnosti, rade strastveno, novativni su i guraju naprijed svoju tvrtku.

     Da bi ostali angažirani, djelatnici moraju imati čvrst odnos i jasnu komunikaciju s managerom. Trebaju managera koji će krčiti put pred njima, tako da se oni mogu koncentrirati na ono što rade najbolje, da bi uvijek uradili više. Manageri također moraju izazvati djelatnike u područjima u kojima su najbolji, te im pomoći da pridobiju znanja i vještine koje im trebaju da bi pretvorili svoj predispozicij u snagu.

     No, ipak, stupanj angažiranosti djelatnika u većini tvrtki obuhvaćenim istraživanjima opada. Najnovije istraživanje američke savjetničke tvrtke Gallup pokazuje da je samo 28% djelatnika u SAD angažirano, 55% slabo angažirano, a 16% ih je aktivno neangažirano. Zašto se to događa? Jedan od razloga je taj da djelatnici nastoje zadobiti što je moguće više pozornosti i fokusa njihovih managera, djelomično i zato jer rade upravo ono što njihov manager traži od njih.

Neangažirani djelatnici

    Djelatnici koji nisu angažirani prestaju svoj doprinos mjeriti poslovnim dostignućima, već zadovoljstvom managera zbog njihova ponašanja. Zauzimaju stav čekaj-i-gledaj-štoće- se-dogoditi kada je u pitanju njihov posao, njihov poslodavac i njihovi suradnici. Prestali su se angažirati i ne posvećuju se poslu kao što su to radili ranije.

     Postoje i oni aktivno neangažirani, takozvani «kopači jama». Oni su Stapro-Skosve (Stalno Protiv Skoro Svega). Oni nisu samo nesretni na poslu. Oni su zaposleni iskazivanjem svojeg nezadovoljstva i svoje nesreće. Svakog dana, aktivno neangažirani djelatnici potkopavaju ono što postižu njihovi angažirani kolegice i kolege.

     Manageri pogrešno misle da trebaju svoje najbolje djelatnike ostaviti na miru. Pustiti ih da rade i posvetiti se onima problematičnima. Vrhunski manageri rade upravo suprotno. Oni najviše vremena provode sa svojim najproduktivnijim i najperspektivnijim djelatnicima, zato jer oni imaju najviši potencijal. Ako se manager trudi da unaprijedi rezultate ispodprosječnog djelatnika, dobit će (u najboljem slučaju) prosječnog djelatnika. Ali ako dobrog djelatnika vodi prema odličnome, dobit će vrhunskog djelatnika.

     Koji su to simptomi koji ukazuju da angažirani djelatnik “leluja” prema neangažiranoj kategoriji? Jedan je taj da veza između managera i djelatnika počinje slabiti i više ne ispunjava potrebe djelatnika. Drugi je taj da djelatnik počinje osjećati da je njegov potencijal neiskorišten – da tvrtka ne nudi mogućnost punog iskorištenja njihovih talenata i jačanja njihove pozicije.

     Što trebaju uraditi manageri kada prepoznaju djelatnika čija razina angažiranosti klizi prema dnu? Počnite s očekivanjima. Je li djelatnik izgubio jasnoću svoje uloge? Je li zbunjen onime što manager i posao (tvrtka) očekuju da pridonese iz dana u dan? Tek kada ste sigurni da djelatnik ima pravu opremu i informaciju, tražite od njega da započne s ispunjenjem očekivanja.

     Potom, refokusirajte se na tog djelatnika – na njegove vještine, znanja i predispozicije. Djelatnici koji su zaduženi da rade ono u čemu su najbolji svakoga se dana pomiču prema ponovnoj angažiranosti. Konačno, “uhvatite” ga kada pravilno radi. Pohvalite ga zbog kvalitete. Pohvalite njegovo osobno ispunjenje, štoviše, pohvalite njegov doprinos zadanim očekivanjima tvrtke. Odredite jasna očekivanja, dajte djelatnicima prave alate i informacije, fokusirajte se na zaposlene i nagradite vaše najbolje djelatnike – to je strategija koja vodi ka angažiranosti.

Četiri vrste motivacije

    Manageri u tvrtkama, u kojima su vlasnici ujedno i jedini zaposleni pošteđeni su rješavanja dijela problema - kako motivirati zaposlene da daju od sebe najviše što mogu i tako svojim angažmanom ostvare ciljeve što prije i što uspješnije. Svaki će čovjek, radeći za svoje ciljeve, pružiti najviše od sebe kako bi ih osvario, no pitanje je kako motivirati zaposlene, koji nisu vlasnici?

     U prijašnjim društvenim uređenjima najčešći oblik motivacije bila je sila. Nekoliko udaraca po leđima roba ili kmeta “podizalo” je njegovu motivaciju da radom udovolji ciljevima svojeg gospodara. U suvremenom  društvu uporaba fizičke sile je manje-više stvar prošlosti. Manageri, čiji je najvažniji zadatak “nadgledanje robova”, spuštanjem vrha piramide postaju sve manje važni. Ipak, psihičko “vladanje” nad zaposlenima još uvijek je dobra zabava za većinu managera koji svoju važnost za poslovanje organizacije žele potvrditi i na svojim zaposlenima.

     Rješenje problema pravilne motivacije i danas se pogrešno pojednostavnjuje pretpostavkom da ljude najviše motivira obećanje da će dobiti novčanu nagradu za svoj napor. Kraće rečeno - koliko novca, toliko muzike - jer uzima se kao pravilo da su napori pojedinaca veći i postojaniji ako  je novčana nagrada veća.

     Prihvaćanje novčane nagrade kao motivacije služi za dokaz tvrdnji da je maksimiziranje profita glavni i osnovni cilj organizacije, koji baca u sjenu sve ostale vrijednosti (zdravlje, društveno koristan rad, socijalno osiguranje, mirovine, itd.). Stvarnost ipak nije tako jednostavna. Za velik dio zaposlenih novčana nagrada jest najvažniji motiv, no ipak postoji znatan broj onih kojima novac nije jedini i isključivi motiv zalaganja u poslu. Uspješne organizacije uspješnost svojeg poslovanja mjere i stopom razvoja društva u kojem posluju i nisu egoistično okrenuta maksimiziranju samo svojeg profita.

     Problem oblika motivacije jasno dolazi do izražaja na primjeru skupine ljudi koji rade na zajedničkom zadatku. Grupu možete jednostavno prisiliti da prihvati cilj. Iza svakog čovjeka koji radi svoj dio posla stoji kontrolor (nadglednik) koji u ruci drži batinu (ili otkaz). Pojedinac koji ne prihvati ciljeve grupe dobija negativnu nagradu u obliku kazne. To je prisila.

     Prihvaćanje zajedničkog cilja može se kupiti. U tom slučaj pored zaposlenih stoje ljudi s novcem obećanim za uspješno obavljen zadatak. Prihvaćanje ciljeva organizacije ovdje donosi afirmativnu nagradu. To je novčano motiviranje.

     Može se dogoditi da pojedinac, nakon što se povezao s grupom, zaključi da su ciljevi grupe viši od njegovih. Za razliku od strojeva, ljudi procjenjuju svoje vlastite stavove uspoređujući ih sa stavovima drugih ljudi ili grupa, pa tako mogu i tuđe ciljeve prihvatiti kao vlastite. Takvo prihvaćanje tuđih ciljeva nije rezultat prisile, a nije ni kupljeno (premda ne isključuje primanje nagrade). Tu vrstu motivacije nazivamo identifikacijom.

     Naposljetku, pojedinac može raditi u nekoj grupi zato što se nada da će ciljeve grupe podrediti svojim osobnim ciljevima. Osobno motiviranje je važan oblik motiviranja, potaknuto izgledima ili nadom da će se ciljevi grupe prilagoditi ciljevima pojedin(a)ca. Ta vrsta motivacije naziva se adaptacija.

     Prisila, novčano motiviranje, identifikacija i adaptacija mogu motivirati pojedinca “pojedinačno” ili u kombinaciji. Kada govorimo o njihovom kombiniranom utjecaju tada se radi o sustavu motiviranja. Neke se motivacije međusobno neutraliziraju.
Na primjer, osim u ekstremnim uvjetima, prisila nije spojiva s adaptacijom niti sa identifikacijom. Prisiljavate li zaposlenike da prihvate ciljeve poduzeća oni ih neće smatrati vrednijima od njihovih ciljeva niti će ih pokušavati prilagoditi vlatitim ciljevima. Ako se ne radi o dobu recesije, kada je svako radno mjesto ravno dobitku na lutriji, prisilom ćete postići samo da radnik ode.

     Neke se motivacije pasivno kombiniraju: novčano motiviranje može se povezati s prisilom. Oni koji će prihvatiti ciljeve zbog straha da mogu biti kažnjeni dobijaju uvijek neku afirmativnu nagradu za ponašanje u skladu s očekivanjima silnika. Radnici s nižom kvalifikacijom često prihvaćaju ovu kombinaciju, kako bi sačuvali radno mjesto. No, ako je utjecaj prisile prejak, novčana motivacija neće biti dovoljna da spriječi nezadovoljstvo i pobunu. No, ako je utjecaj prisile (barem naizgled) slabiji, lako se može spojiti s novčanim motiviranjem.

     Neke se motivacije snažno uzajamno pojačavaju: identifikacija i adaptacija u velikoj se mjeri dopunjuju. Pojedinac zaposlen u tuđem poduzeću bit će skloniji odreći se vlastitih ciljeva za volju ciljeva organizacije, ako se može nadati da se, vremenom, uspjeti izmijeniti ciljeve koji mu ne odgovaraju, tako da budu u skladu s njegovim vlastitim ciljevima. Primjerice, manager može zaposlenima, uz plaću i bonuse, ponuditi i određeni dio dionica po isteku određenog vremena, tijekom kojega moraju ponuditi vlastita rješenja i postići određene zadatke.

     Ista motivacija nije primjenjiva na sve zaposlene. Zadovoljavajuća novčana nagrada relativna je stvar, isto kao što je odnos identifikacije i adaptacije stvar osobnog temperamenta - neki su ljudi skloniji prihvatiti ciljeve organizacije kao svoje, drugi su više skloni tome da te ciljeve nastoje prilagoditi sebi.  

     Važno je znati da su zaposleni u poduzeću različite osobe i da je optimalan rezultat moguć jedino kombinacijom motivacije. Točnije, o vašoj sposobnosti da prepoznate želje, motive i ciljeve zaposlenih ovisi njihov angažman, a time i konačni poslovni rezultat. 

dr. sc. Saša Petar
  poslovni savjetnik - rujan 2006.